当前位置： 螳螂 > 螳螂的习性 > 设计企业的未来在哪里
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面向未来，不确定性是我们这个时代的特征，在看到蕴含风险的同时，也要努力寻找机会；在不确定性的环节中寻找部分确定性，针对确定性，快速行动；面对不确定性，即使前路崎岖，也要积极探索，在探索中寻找未来。
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设计行业的确定性
▌1.第一个确定性，传统市场增长不再
过去的市场是设计企业的“天时”，华设集团杨卫东董事长在攀成德“预见”年会上谈到：“中国这四十年来，只要是做房建、做基础设施的企业，一直就是高速发展的，只要不是那么差，应该说都有很大的机会保持一个快速发展的步调。但是未来的四十年，我们还能保持一个快速发展的态势吗？我觉得很难了，至少整个行业跟整个国民经济一样，进入新常态，进入低速增长阶段。那么在这样一个阶段，设计企业怎么成长，对我们来说是一个挑战。”
过去所有设计企业的发展有“天时”之利，而“天时”正在发生改变，靠市场增长带来的机会越来越少。那么现在要靠什么呢？靠竞争。根据统计数据，年全行业设计咨询收入约为亿元，占行业收入的12%，相当于城镇固定资产投资的1.3%；随着固定资产投资见顶，业务总量逐步固定，行业整体的设计咨询业务收入要提高，只有一种可能，就是提升设计费率。这可能吗？设计费率的高低决定于市场，随着竞争加剧，设计费率整体的提升空间有限，即使能提升，也需要经过血雨腥风的市场洗礼，靠优质的设计品质和服务来提升费率，且费率提升是少数领先设计企业的事。
▌2.第二个确定性，价值链融合是趋势
统计数据显示，年设计行业中总承包收入达到3.4万亿，是纯设计业务收入的七倍；进一步分析，总承包收入占行业总收入的52%，过去三年的复合增长率达到46%，约等于城镇固定资产投资的6%。工程总承包业务已经成为设计行业收入最大、增长最快、塑造行业竞争力最突出的业务，有大型设计企业做到新签合同额近千亿、营业收入数百亿，主要是源自于工程总承包业务的快速增长。
▌3.第三个确定性，创新也可以成为业务
创新既是一种活动，也可以成为业务，且呈现出多样性。比如中电建华东院的数字化业务快速增长，比如部分设计企业通过在新型装备、特殊材料方面的突破进入运营领域，通过某些新技术、新工艺、成套设备集成逐步朝技术、制造、服务、运营、维保的全生命周期领域发展。全过程咨询服务推行，既带来工程的价值提升，也带来行业的收入提升，攀成德对设计企业的调研显示，虽然全过程咨询的市场还在起步阶段，总量还不能跟设计咨询亿的市场规模相比，但增长迅速，部分设计企业在全过程咨询服务业务上的收入已经过亿；从卖方案、卖图纸到卖项目建设全过程的服务，是社会发展的方向，也是设计企业能力建设的方向。
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关于不确定性的探讨
行业的确定性一定会成为企业的确定性吗？不一定，同样的事情，不同人和不同做法，可能会产生不同的结果，设计企业需要有深度思考，这里我们做几个方面的探讨。
▌探讨一，区域拓展的不确定性
大型企业不可能只在一个区域经营，对优秀的设计企业来说，不断进行区域拓展是未来的常态。区域化的优点在于贴近市场和客户，服务的反应速度快，客户感受好，节省时间成本和差旅成本；而带来的问题是区域资源和能力不足、大项目和疑难问题难以应付。
大型设计集团在区域化布局方面做了众多尝试，建筑设计企业中的基准方中、天华、联创、华阳国际等，市政设计企业中的市政西北院、北京城建设计集团等，都有众多的区域机构，他们设计标准的区域组织机构，通过标准的岗位体系、流程体系、薪酬体系来简化管理，同时不断提升业务属地化、人员属地化的水平。这些企业的属地化区域公司在总部品牌、大型战略合作伙伴的支撑下，开始生根、成长，成为集团重要的收入来源和核心能力建设的支撑。
不过，攀成德也观察到区域拓展并非适合所有的行业、所有的企业。不同的细分业务或同一细分业务的不同STP（即市场细分MarketSegmenting、目标市场MarketTargeting、市场定位MarketPositioning）在区域化方面的要求并不相同。有的设计业务，项目非常大，比如铁路项目、高速公路项目，单个项目的投资额有几百亿甚至上千亿，项目持续时间比较长，“项目即市场”的情况下，是否需要设置区域机构是值得探讨的。
是否区域化，和企业的STP有很大关系。如果企业定位于高端项目，对人员的要求非常高，从成本和资源的稀缺性来看，企业不太可能储备众多的高端人才，属地化还是比较难的，比如中国院、北京院、华建集团等，即使要设置分支机构，数量也未必多。如果企业定位于中端项目，对人员的要求降低，从成本和资源稀缺性的角度看，压力并不大，贴近市场和客户、做好服务成为企业的竞争力，属地化成为当然的选择，例如，基准方中在建筑设计领域以“把客户当上帝”和“做好服务”著称，如果没有属地化，无论是时间成本还是差旅费，都是企业难以承受的。如果企业定位于低端项目，对人员的要求不高，其压力主要来自于成本，则需要有更小的属地化划块，划块不再是省级区域，而是需要划分为地级市区域。
是否区域化，和企业的管理能力有很大的关系。区域化推进也并非易事，大多数企业的区域化并不成功，原因不仅在于品牌和技术能力，更在于管理能力；粤港澳大湾区、长三角和京津冀地区，市场开放、规模大、人才众多，是很多企业区域拓展的必选之地，但同时，这些区域高手众多、人才竞争激烈，对企业竞争能力的要求比中西部地区更高。丰满的理想，是需要现实能力去支撑的，没有竞争优势，区域拓展往往很艰难。
▌探讨二，专业化的不确定性
对于技术服务型公司而言，专业化显然是生存的法宝，但也存在不确定性。
为什么要专业化？是因为一个人很难同时在好几个领域做出成就，技术服务型的设计企业虽然有组织规模，但也很难在众多领域做出突出的成就，“专业的团队干专业的事情”是有道理的。再加上设计行业长期的条块分割，形成了森严的壁垒，在自己的领域往往占领市场主赛道，业务上驾轻就熟，别人很难进来，但自己也同样很难进入别人的主赛道。在攀成德“预见”年会上，我们探讨过从“井田法则”到“丛林法则”，几十位设计企业的领导中，有人认为“井田法则”还很难打破，大多数行业“井田法则”依然明显，比如铁路、公路、冶金、有色等，即使是在“丛林法则”明显的建筑和市政设计行业，高端市场的“井田法则”依然明显。
但专业化也有可能成为桎梏。在煤炭、有色、化工、农林行业，大量局限于专业化的设计企业陷入困境，一位企业的领导开玩笑：“即使修个猪圈也试图用资质保护自己，但依然有保护不了的时候。”如果企业落在一个狭窄的行业，即使在行业内有竞争力，但碰到行业的起伏时也会一筹莫展。因封闭而自我，因自我而狭隘，因狭隘而落后，因落后而陷入生存困境，在设计的细分行业里，这类案例还是比较常见的，专业化能挽救设计企业吗？未必。
▌探讨三，工程总承包的不确定性
业务横向延伸，开展工程总承包业务，逐步朝价值链后端发展，不断做大业务规模，是未来设计企业发展的一个方向。事实上，很多大型设计企业都在做这种尝试，专业类的设计企业（如化工、有色冶金、黑色冶金设计企业）启动早，尝试多、业绩可圈可点；土木类的设计企业也开始了尝试，有些企业已经做到了相当的规模，如铁三院、上海市政总院、上海城建总院等，大多数企业在价值链延伸时取得了实效。
朝工程总承包转型是行业发展的确定性，却未必是企业业务发展的确定性。以攀成德的观察、调研和分析，三个层次的认识代表三种水平：基本认识是，抓住市场机会。既然有政策的东风，为什么不抓住这个机会？很多建筑设计企业从事工程总承包，既增加了合同总额，又提升了施工图设计的业务量，至于是真做还是假做，做了再说。中等认识是，业务横向延伸，企业需要提升能力。传统设计企业都知道，既有设计能力并不能满足业务横向延伸的需要，必须在组织、人员、管理体系、资源匹配上加以改进和优化，需要在过程中付出学习成本。高层次的认识是，业务横向延伸，是商业模式和风险模式的改变。工程总承包是企业商业模式和风险模式的改变，需要企业进行全方位调整，并做艰难的能力提升。
三个层次的认识，会走上三条不同的道路。每条道路需要付出的努力是不一样的，得到的结果也不一样。第一、二种认识虽然可以获得短期效果，但如果不改变认识，未来的道路会越走越难，问题会逐步凸显出来。第三种认识，从一开始，就是一种打大仗、打硬仗的准备，付出的努力显然最大，一开始也许极其艰难，投入产出比也很不匹配，但时间越长久，效果越明显，这种不走捷径的思维反而往往能找到捷径。
但是，大多数生存良好的设计企业，很难从舒适区走出来，即使在技术端具有先天优势，也很难做好工程总承包业务。总承包到底是天使还是魔鬼，存在巨大的不确定性。与总承包业务类似的是设计企业从事投资业务，设计企业需要认识到，投资业务也是企业商业模式和风险模式的改变，是天使还是魔鬼，同样存在不确定性。
▌探讨四，兼并重组的不确定性
兼并重组一直是企业界比较有争议的方式，好之者视之如蜜糖，悔之者视之如砒霜。
海航集团曾经是兼并重组的快枪手，在年破产重组时，清理发现其囊括了家公司，业务涉足12个大行业、44个细分行业，陈峰曾戏言：“除了造避孕套的企业没有，其他都买了。”在建筑施工领域，最近几年绿地集团采取了快速的兼并和重组行动，把贵州建工、广西建工、西安建工、天津建工、济南城建等归入囊中，组成了绿地大基建集团，朝着1万亿的目标进军。
近几年设计行业的兼并重组案例也并不少见，年金螳螂控股HBA70%的股份；年江河创建收购梁志天设计师有限公司70%股权；年华建集团收购了美国的威尔逊室内建筑设计公司；年华设集团收购了宁夏公路院不低于67%的股权；年苏交科收购了美国TestAmerica和西班牙工程设计咨询服务商Eptisa等。
有人辞官归故里，有人星夜赴考场，“收购兼并”各有各的理由。有人调侃，兼并重组的成功率比婚姻的成功率还要低（现在婚姻的成功率并不高），可见兼并收购是件很不容易的事情。
AECOM堪称设计咨询领域中以收购求发展的经典案例，有统计显示AECOM业务的增长一半来自于自身的业务发展，一半来自于兼并收购，其收购案例遍及全世界。AECOM的经验值得设计企业的管理者借鉴。
在并购理念上，AECOM的扩张逻辑是与其和竞争对手抢市场，不如将竞争对手变成自己的一部分，通过运作各有所长的品牌，构建自己在不同专业、不同地域的战略布局。
在融合策略上，坚持国际化与本土化结合。AECOM一方面推广其成熟的技术管理和企业管理体系，另外一方面，又通过选择当地的优秀合作伙伴，借助原有的基础快速发展；文化高度包容，通过并购，迅速获得了大量优质人力资源，同时也为这些人才提供了更广阔的成长空间；据统计，AECOM全球最资深的名高管中，有61%来自被并购企业，有一半以上是来自非美国的并购对象。
在业务协同上，坚持业务多元化、产业链一体化。通过并购，其业务涉及基础设施、环境、规划设计、能源、水务和政府服务等众多领域，为业主提供全生命周期的服务（设计与工程技术方案-施工管理-运营与维护服务），也可以为业主提供一个或者多个环节的服务。
相比AECOM并购成功案例本身，我们认为，研究他们为什么选择这些理念、操作方式是什么、谁是操盘者，这些其实更有价值。兼并重组是一门新的技术活，需要花费比业务经营更多的心思，没有缜密的思考和务实的运作，出问题的概率远大于成功的概率。
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设计企业走向未来时
需要思考的问题
走向未来，设计企业有太多的问题需要思考。有领导问我们：“在设计行业，什么样的企业会走向辉煌？什么样的企业会走向平庸？什么样的企业会走向死亡？又是什么方式会让企业走向死亡、平庸和辉煌？”这些问题常常使我们陷入深思，设计企业面临这样的考验，攀成德也面临这样的考验，所有企业都面临这样的考验。
托尔斯泰曾说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”走向辉煌的企业是相似的，走向死亡的设计企业各有各的缘故。
由此，我们想到了《追求卓越》一书。《追求卓越》是美国彼得斯和沃特曼合著并在年出版的名作，他们认为，卓越的企业有八大特点：
一是崇尚行动。世界是复杂的，要快速反应，崇尚行动能使公司具备更强的应变能力；组织流动性对于公司来说非常重要，实验所花费的代价比严密的市场研究或谨慎的人力运用要少得多，却更为实用。重视简化制度，改革烦琐的工作程序，实现结构简单而人员精干。
二是贴近顾客。服务至上，认真搞好售后服务，能赢得顾客的信赖，增加公司营业收入。
三是自主创新。上下各层能够充分授权，既保持大企业风范，也发挥小企业作风；启用讲求实际效用的人；鼓励内部的激烈竞争，实行频繁交流。
四是注重人才。视员工如合伙人，把他们当作提高生产力的来源；提倡组织规模小型化，使员工个人独立作业，独当一面，而且出类拔萃，从而保证高效率的工作。
五是重视价值观。公司领导者通过个人的
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