#1案例描述：李经理的苦恼
某装饰公司销售部有10多名员工，既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是年度KPI绩效考核法，每年考评1次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，最高分为分；上级打分占比30%，同级打分占比70%；多人互相打分，以此确定员工的绩效排名。
李经理为该公司销售部负责人，平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度绩效考核时，才对下属员工进行打分排名。考核结果出来后，下属都来找李经理要说法，搞得李经理焦头烂额。
案例分析
1、考核周期太长，工作质量是过程输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。
2、绩效考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。部门负责人平时没有和员工沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服。
3、权重设置不合理，上级打分的权重偏低，同级打分权重偏高。
4、根据平时表现，这样的指标全是定性的，没有量化，很难做到公平，人为因素会导致考核结果的偏离。
5、根据上述分析，公司建立月评考核体制，重点工作有记录、工作过程有沟通辅导、月末有考核；年度考核采用绩效考核与民主测评相结合的方法；考核结果主要用来分析员工绩效问题并改进提升。
#2案例描述：唐僧师徒的故事
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体,自己跳下去。
师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙憎答道:一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心里暗喜:“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“年10月1日。”师傅说:“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是14亿，师傅说，“好的，答对了。"沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”
案例分析
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。另外用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑表现出了管理者的无助。
考核指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理人的价值所在!
#3案例描述：关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖。
由此发现解决的办法很简单，只需要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
案例分析
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有根本解，也有症状解，症状解能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现根本解。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?
#4案例描述：蚂蚁的故事
每天，小蚂蚁很早来上工，一来就开始做事，她的生产力很高，并且工作愉快。身为老板的狮子，非常惊奇蚂蚁能自行工作而无须监督。他认为在没有监督下的蚂蚁生产力都如此的好，如果有人监督的话她的生产力应该会更好!因此狮子招募了有丰富经验的螳螂作为监督员，螳螂以擅长撰写报告而出名。狮子对螳螂的报告非常满意，并要求他用图表描述生产率和分析趋势变化，这样狮子就能在董事会上用这些资料来报告。
螳螂为了更高效地撰写报告，他需要一个秘书帮他整理材料，接听电话，他招募了蜘蛛，同时购买了一台新的电脑和打印机。为了管理电脑设备，成立了资讯部门并招募苍蝇来管理。
曾经很有生产力并且工作轻松的蚂蚁，恨透了这些耗尽她大多数时间的文书作业和会议。狮子做出结论---这是提名蚂蚁所在部门负责人的时候了。这个位置被赋予给了蝉，蝉的第一个决定是为他的办公室买一张地毯和一把符合人体美学的椅子。新的负责人蝉也需要一部电脑和一位从他原先部门带来的个人助理，来帮助他做准备工作和预算控制策略的优化。
蝉说服狮子上司，强调进行组织氛围调查的必要性。在审查了蚂蚁所在部门工作状况后，狮子发现生产力比以前大幅下降，他招募了猫头鹰，一位有名望和显耀的顾问来执行稽核工作并给出解决之道。猫头鹰在蚂蚁所在部门待了三个月并且出具了一份一百多页的的报告，结论是:部门成员人数过多...猜猜狮子首先解雇谁?当然，是蚂蚁，因为他发现蚂蚁缺乏做事的动机并且态度消极。
案例分析
1、绩效考核是手段而不是目的，其目的是要带来业绩的提升。
2、绩效考核落脚点应该是通过有效的培训与激励机制减少原来的错误，提升原有的工作效率。管理部门的最终目的是通过管理让一线工作起来更有效率，更有兴趣，更有劲头，是为了最大限度地解放一线，而不是以层层官老爷的身份出现，最终一层压一层，让处于“叠罗汉”底层的一线处于最大的压力状态。
3、绩效管理不仅要从上往下管理，还要从下往上反馈，让基层有充分的发言权和话语权，还要从左到右从右到左的横向进行交流互动，使整个工作流程始终处于积极高效的运转过程之中。这样企业就可以在绩效管理方面投入最少的人员和精力。也就是说，不要额外增加东西，而是给企业的管理起到画龙点睛的作用。
▼
文∣集团人力行政中心
免责声明：本网站所提供的信息，只供参考之用。本文由万瑞集团人力行政中心整理后免费同公众公益分享，如无意中侵犯了原作者的合法权利，请及时联系我们予以删除。预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇
转载请注明：http://www.tanglanga.com/mfly/9594.html
当前位置： 螳螂 > 螳螂的繁衍 > 万瑞讲堂绩效管理小故事
